Keď sa hotelu nedarí, musíte doňho investovať

Michala Fajína sme vám kedysi predstavili ako šikovného hoteliera, ktorý obsluhoval aj samotného pápeža. Okrem toho je však skúseným krízovým manažérom, ktorý už dostal z červených čísel nejeden slovenský hotel. V najnovšom rozhovore nám prezradil, ako sa aj hotel v konkurze dá efektívne zachrániť a vytiahnuť z problémov. 

Aký dôležitý je v hotelierstve krízový manažment?

V hotelierstve ako takom ani krízový manažment nie je dôležitý, dôležitý je hlavne vtedy, keď vidíte, že vám klesajú ukazovatele ako priemerná cena a priemerná obsadenosť. Toto sú najdôležitejšie ukazovatele v hotelierstve, ktoré treba sledovať. A pokiaľ začnp priemerná cena i obsadenosť klesať nižšie, vtedy začína byť manažér krízový. Musí zaujať také stanovisko, aby hosť nepocítil, že sa hotel dostáva do krízového režimu. V podstate, krízový manažment by mal nastúpiť vtedy, keď výdaje prevyšujú zisky.

Čo je vtedy najdôležitejšie?

Najdôležitejšia vec je, aby hosť nepocítil, že je nastavený nejaký krízový režim. Keď chceme oživiť nejakú klientelu alebo štamgastov, musíme ich práveže dostať do štádia, keď budú vidieť, že ten hotel je pripravený len pre nich a funguje v plnom nasadení, prípadne ešte lepšie ako predtým.

Takže neplatí, že keď je hotel v problémoch, návštevník to hneď uvidí na ošarpaných stenách či pocíti na zhoršenom servise?

Je taká možnosť, ale to skôr znamená, že je niečo zlé vo vedení hotela. Hotel nikdy druhý štart nedosiahne tým, že začne šetriť tam, kde to klient môže spozorovať. Mali by sme si prehodnotiť všetky vstupy, ktoré klient nevidí – zaobstarať lepšieho dodávateľa s nižšími cenami, prehodnotiť personál a takisto uistiť zamestnancov, že sme na jednej lodi a že sme sa dostali do ťažšej situácie. Ten personál, ktorý je zžitý s hotelom, vie pochopiť aj určitý výpadok, vie sa prispôsobiť tomu krízovému režimu.

Hotel teda musí prejsť akousi „inventúrou“?

Presne tak. To je najdôležitejší krok krízového manažmentu. Musíme si pozrieť všetky zmluvy, všetky výdaje a spraviť akýsi rešerš všetkého, čo vplýva na chod hotela.

Ako v tomto môže pomôcť ten tím, zamestnanci hotela? 

Každý jeden človek,  je dôležitý, od pomocnej sily až po riaditeľa. Každý, kto pracuje v hoteli, je dôležitý pre hosťa a pre nastavený komfort, ktorý ponúka ten hotel. Ja ako krízový manažér sa venujem každému jednému človeku, ktorý robí v mojom tíme, bez rozdielu medzi tým, či je to pomocná sila alebo manažér, keďže každý jeden z nich vplýva na toho hosťa. Niektorí majú obľúbených čašníkov, pre ktorých do hotela chodia, niektorí kuchára, niektorí chyžnú. S tými ľuďmi treba pracovať a nastaviť ich tak, že by k tomu hosťovi mali byť vľúdnejší a počas krízového obdobia si ho pustiť aj bližšie k sebe, aby sme si toho hosťa udržali.

Vráťme sa teraz trochu na začiatok. Ako sa hotel dostane do červených čísel, keď predtým nemal problémy?

V prvom rade musí človek pozorovať tie dva ukazovatele, ktoré som spomínal – priemernú cenu a obsadenosť hotela. Ako sa dostane do krízy? Je to veľmi jednoduché, lebo aj hotel sa živí svojim cash flowom a v dnešnej dobe je veľmi vzácne mať klienta, ktorý vie platiť a dodržiavať dátumy splatnosti faktúr. Hotel sa vie v dnešnej dobe dostať do krízy veľmi ľahko – nazaplatením pohľadávky niektorých z klientov, prípadne nejakou poistnou udalosťou, ktorú hotel nemal poznačenú. Je veľmi veľa spôsobov, ako sa hotel dokáže dostať do krízového režimu. Je potom na manažérovi, ako to dokáže ustáť a ustrážiť si tu situáciu.

Existuje nejaký osvedčený návod, ako sa zachovať v kríze alebo je to pri každom hoteli individuálne? 

Záleží to od okolností toho hotela a hlavne od toho, aký hotel sa dostal do krízy – či je to destinačný hotel dovolenkového charakteru alebo je to mestský hotel s biznis klientelou… Záleží aj od manažéra, ktorý buď zaujme stanovisko k tomu, ako sa hotelový život vyvíja, lebo hotel môže prosperovať a za krátky čas byť aj v krízovom režime a vedie ho ten istý manažér alebo sa potom majitelia rozhodnú, že privedú krízového manažéra a ten si vie po preskúmaní celého statusu hotela vyhodnotiť, akou cestou sa vyberie.

Ako dlho podľa Vašich skúseností trvá, kým sa hotel z krízy preberie? 

Podľa mojich skúseností to záleží na promtnosti personálu, a potom je to o nastavení – o jednaniach s dodávateľmi, či sú ochotní poľaviť alebo pomôcť tomu hotelu vrátiť sa do starých koľají, keď zarábal. Je to všetko na riešení toho manažéra alebo krízového manažmentu.

Dostávajú sa slovenské hotely do takejto krízy často? Je to bežná vec alebo skôr výnimočný prípad?

Na Slovensku je dosť hotelových sietí, ktoré si ťahajú hotelové domy navzájom a využívajú tak synergiu spoločných nákupov alebo jedného obstarávateľa pre všetkých dodávateľov, a tým pádom majú najlepšiu možnosť vyjednať čo najlepšie ceny. Ťažké to majú na Slovensku jednotlivci, ktorí vlastnia jeden hotel, penzión alebo ubytovacie zariadenie, ktoré majú na Slovensku dnes obrovskú konkurenciu. Každý jeden podnikateľ v cestovnom ruchu sa snaží zaujať čo najviac klientov, prilákať čo najviac hostí. V dnešnej dobe je veľmi ťažké vymyslieť niečo, aby ten daný hotel alebo destinácia bola zaujímavá pre hosťa. Je teda na manažmente hotelov vymyslieť niečo nové, aby zaujali hostí a prilákali ich.

Čo jednoznačne netreba robiť, keď sa hotel dostane do krízy?

Hlavne začať šetriť tam, kde to vidí klient. To je začiatok konca hotela, keď hosť príde a nemá vyžehlené prádlo alebo začne hotel šetriť tam, kde netreba. Keď má nekvalitnú stravu alebo sú v hoteli viditeľné zmeny spôsobené šetrením. Hoteliér by sa mal zamerať hlavne na to, aké má podpísané kontrakty, či už s energiami, dodávateľmi, či si neprehodnotí personálnu otázku, v rámci ktorej má po energiách najväčšie výdaje. A mal by začať riešiť hlavne marketing. V kríze veľmi pomôže dobrý marketing a PR. Hotel sa musí znovu zviditeľniť. Veľa ubytovacích domov má nad sebou taký obláčik, že sú v kríze a keď sa to rozšíri, hosť sa už bojí ísť do toho hotela. My sme dokázali s hotelom Astrum Laus v Leviciach v priebehu roka prehodnotiť, nastaviť a zmeniť celý štýl riadenia a dnes môžem povedať, že stojíme s hotelom v čiernych číslach a hosť nepocítil, že náš hotel je už dva roky v konkurze. Inovovali sme, prerábali sme, zmenili sme kaviareň, personál bol na školeniach a tímbuildingoch. A keď je personál spokojný voči hosťom, aj ten hosť vie, že hoci tam môže byť nejaká kríza, on to necíti. Toto by si mal udržať každý jeden hoteliér: ten hosť by to nemal pocítiť, to je najdôležitejšie.

Takže u vás v kríze pomohol nový prístup a ďalšie investície? 

Presne tak. Nový prístup voči personálu a investície, ktoré hosť vidí. A najdôležitejšie bolo prehodnotenie zmluvných vzťahov s dodávateľmi, keďže my hoteliéri nemáme inú možnosť, DPH je príliš vysoká a nevieme s tým pohnúť a nemáme za sebou ani nejakú silu, ktorá by za nás bojovala na ministerstvách. Na Slovensku je za služby stále 20%-ná DPH, je príliš vysoká, na to čo sa tu poskytuje.

Prichádza v kríze do úvahy aj znižovanie počtu zamestnancov? Spomínali ste, že to je významná položka v hospodárení hotela, zároveň je to však niečo, čo môže priamo ovplyvniť dobré fungovanie zariadenia. 

Záleží to hlavne od okolností daného problému. Ale áno, v krízovom režime bohužiaľ musí prísť aj k optimalizácii personalistiky, a to je najťažší problém, keďže každý z nás nerád dáva výpoveď niekomu zo zamestnancov. Bohužiaľ, v krízovom režime sa musia niektoré profesia zdvojiť alebo združiť tak, aby to zvládala jedna osoba. Nemôžeme byť v kríze a mať napríklad pri 80 lôžkach 70 zamestnancov, to sa nedá.

Stalo sa Vám niekedy počas Vašej kariéry, že by ste už strácali vieru, že sa ten hotel ešte dá zachrániť? 

Na krízovom manažmente je veľmi dôležité mať svoj cieľ a vôbec nestrácať vieru v to, že sa to podarí. Ja som každý jeden projekt, ktorý som manažoval, bral ako výzvu a zakaždým som tam videl len tie pekné veci, to je dôležité. Bez toho, aby som si na začiatku povedal, že to dám, by to bolo veľmi ťažké a asi by som do toho ani nešiel. Musíte to preniesť aj na zamestnancov, ktorí sú pod vami.

Pre nich to ale asi musí byť predsa len ešte väčšia výzva, keďže sami nenesú za hotel až takú zospovednosť, ako manažér.

Áno, líšime sa tým od zahraničných kolegov, že veľa zamestnancov na Slovensku chodí len „do roboty“. Nie sú vžití s tým zamestnávateľom, ktorý každý večer zaspáva s tým, že má zodpovednosť za svojich zamestnancov. Veľa zamestnancov v cestovnom ruchu robí iba to, za čo sú zaplatení. A to nie sú služby. Tým pádom ten zamestnanec nie je v hotelierstve perspektívny a u mňa takýto zamestnanec má obrovskú červenú. Pokiaľ nie je zžitý s projektom, do ktorého ide od začiatku, veľmi rýchlo sa s ním rozlúčim.

Podarilo sa vám v hoteli Astrum Laus zmeniť tento prístup zamestnancov k hotelu, vybudovať u nich väčšiu súdržnosť k miestu, kde pracujú?

Za ten čas, ktorý som tam, sa mi podarilo aj obmeniť personál hotela a rozlúčili sme sa tými, ktorí nevideli nádej, že sa to niekedy postaví na nohy. Ja som vďačný dnešnému tímu, ktorý som vybudoval a ktorý bojuje za značku Astrum Laus a dotiahol hotel spoločnými silami tam, kde je dnes. Teraz je to úspešný hotel, podľa časopisu Trend sme nalepší hotel v Nitrianskom kraji a posunuli sme sa aj v celkovom hodnotení. Ja mám z toho radosť a myslím si, že majú radosť aj naši zamestnanci, že si dokázali, že to ide. A hlavne že majú veľkú zásluhu na budovaní mena Astrum Laus, za čo im aj ďakujem.

Ako slovenské hotely zvládajú krízový manažment? Je niečo, v čom by sme sa ešte mali inšpirovať v zahraničí alebo to máme celkom dobre zvládnuté?

Myslím si, že slovenský hoteliér by mal pri riadení hotela podvedome stále myslieť na to, že je tu to riziko. Ale niektorí si to neuvedomujú a stále to robíme nejak tak, že veď tí ľudia boli a budú. Na tento aspekt vie pozerať iba človek, ktorý už zažil turbulencie svojho podniku a musí zaujať nejaké stanoviska z krízového manažmentu.

Ako sa na krízové obdobie hotela pozerajú majitelia? Je ťažké ich presvedčiť, že práve v tom najhoršom období musia napríklad viac do hotela investovať a nemôžu sa len tak stiahnuť? 

Viete, manažéri a majitelia, to sú dva veterné mlyny, ktoré nikdy nebudú mlieť tú istú múku. Ale sila manažéra je v tom, že musí dokázať majiteľovi, že toto je správna cesta. Pokiaľ tento prvý krok nezvládne, ten majiteľ tam takého manažéra nepotrebuje. Niektorí majitelia si to však chcú riadiť podľa seba a tí, ktorí si spravia z hotela obývačku, sa práve dostávajú do krízových režimov, lebo to nezvládnu riadiť. Potom uznajú, že je dôležité mať správneho človeka na správnom mieste, aby to nedopadlo tak, že sa dostanú do konkurzu. Je na manažérovi, aby si dokázal vyargumentovať, že investície sú dôležité. A myslím si, že každý majiteľ, ktorý od manažéra dostane dobrý argument, uzná, že je to dobrá cesta.

Čo je ešte v manažmente hotelov počas krízy dôležité?

V hotelierstve je dôležitá pokora a úcta. Na Slovensku je tento aspekt v cestovnom ruchu veľmi utláčaný a všetci hľadáme len možnosti, ako sa to nedá. Aj to je práve o nastavení zamestnancov, ktorí často hľadajú spôsoby, ako niečo nespraviť. Tu je namieste aj slovenské porekadlo: Radšej hľadať spôsoby, ako dôvody. To, že sa budete vľúdne správať k hosťovi, poprajete mu pekný deň, opýtate sa ho, ako sa mu u vás páčilo, to je aspekt, ktorý máloktoré zariadenie v cestovnom ruchu na Slovensku dnes ponúka. To, že máme wellness, kongres alebo nejakú atrakciu, nie je najpodstatnejšie, dnes máme už totiž kopec možností. Ale pokora a úcta dnes na Slovensku až taká samozrejmá nie je. To je podľa mňa aj veľmi dobrý a lacný marketing, keď sa na vás čašník usmeje a chyžná vám popraje pekný deň. K hosťovi by sme sa mali správať tak, ako keby bol u nás doma. Aj manažér hotela by sa mal s hosťami porozprávať, posedieť so štamgastami a spríjemniť im ten pobyt v hoteli.

Mali ste popri týchto negatívnejších zážitkoch niekedy nedávno aj dobrú skúsenosť zo slovenských hotelov?

Práve som sa vrátil z Jasnej, kde som bol veľmi milo prekvapený z čašníkov a z chyžných. Každé ráno sa mi chyžná pozdravila, zapriala mi pekný deň, bol som mio prekvapený, že sa to aj na Slovensku dá. Je to síce banalita, ale je milé, keď sa vás čašníci niekoľkokrát prídu opýtať, či je všetko v poriadku a či si ešte niečo dáte. Dnes je to skôr rarita ako samozrejmosť, takže to ma prekvapilo. Myslím si, že to ide dobrým smerom, len treba chcieť. Nielen v hotelierstve je dnes obrovský problém zohnať ľudí, ktorých baví ich práca.

Čo hotelu v kríze môže ešte pomôcť dostať sa z ťažšieho obdobia?

Najlepší spôsob, ako priviesť do hotela hostí, je pracovať so sociálnymi sieťami – s Booking.com, s Trip Advisorom a s ubytovacími portálmi. Je veľmi dôležité venovať sa im na dennej báze a sledovať konkurenciu. Do každého hotela dnes prichádza 60-65% hostí cez tieto ubytovacie portály. Dnes už nie je doba, že vám príde na recepciu autobus ľudí a povie: Ubytujte nás. A potom je dôležité byť na očiach cez Facebook či Instagram, to sú veci, ktoré ľudia vnímajú. Pre bonitného klienta alebo štamgasta je veľmi dôležitá referencia, ktorú ten hotel má, čo mu Booking.com či sociálne siete ponúkajú. My sme okrem toho v konkurze vymysleli aj vernostný program pre našich klientov, ktorý sa nám dobre osvedčil. Naši hostia u nás zbierajú body, ktoré si následne u nás môžu aj vyčerpať. Je to výborný marketingový projekt, ktorý nám udržal štamgastov a pritiahol nových klientov do hotela. Každý hotelier by si mal zaviazať svojho štamgasta. Získať nového hosťa je totiž podľa mňa stokrát ťažšie, ako si udržať toho starého.

Text: Miroslava Germanová

Foto: Archív Michal Fajin