V reštaurácii predávame emócie

Pri rozhovore s majiteľom a CEO najväčšej gastronomickej firmy na Slovensku v priamom prenose zažívate poučku o tom, aký je rozdiel medzi šéfom a lídrom. Peter Štecko a jeho Medusa Group však nie je len lídrom trhu, ale je inšpiráciou pre svojich zamestnancov a kolegov, ktorých dodnes považuje za najväčšiu hodnotu firmy. Nám prezradil, čo robí, keď práve nepracuje, aké je jeho obľúbené jedlo, ale aj o tom, čo ho priviedlo k všetkým jeho úspechom.

Vráťme sa na chvíľu k vašim začiatkom. Keď ste mali 18 rokov, začali ste podnikať, otvorili ste si obchody s oblečením. Ako ste sa k tomu vôbec v 18-tich rokoch ako stredoškolák dostali?

Bol som štvrták na gymnáziu, mal som 18-rokov. S mojím spolužiakom sme založili firmu a vybavili si licenciu na obchodovanie s cennými papiermi, v 18 rokoch, to bolo vtipné. Bolo to v roku 1992, treba to brať v tom kontexte. Venovali sme sa tým cenným papierom rok-dva, a potom som zistil, že v rámci kupónovej privatizácie, ktorá bola trochu inak dohodnutá a rozbehnutá, sme naivní študenti nemali šancu reálne fungovať. My sme si mysleli, že budeme fungovať na burze. Potom prešiel rok-dva, začal som sa venovať organizovaniu akcií, organizoval som módne prehliadky. A až potom z tých módnych prehliadok to resultovalo do prvého obchodu. Ten som si otvoril v roku 1995, takže som mal 21 rokov, keď som si otvoril obchod. Začalo to s tými prehliadkami, ktoré mali úspech, ľudia sa na to pýtali, tak sme si povedali, že by sme mohli skúsiť otvoriť prvý obchod. Za pár rokov bolo z jedného obchodu 21 alebo 22, boli sme jedným z najväčších hráčov na Slovensku. Ale v tom čase začali na Slovensko prichádzať všetky nadnárodné globálne reťazce. My sme boli takí „poctiví domáci“, všetko sa vyrábalo na Slovensku, mali sme našich dizajnérov, šilo sa to na Slovensku aj zo Slovenských látok. A to odrazu nebolo udržateľné. Začali sme byť cenovo nekonkurencieschopní a mne sa nechcelo vzdať sa nášho dizajnu, výroby na Slovensku a odcestovať do Hong Kongu a tam riadiť nejakú exportnú firmu, po kontajneroch nakupovať oblečenie a posielať ho na Slovensko. Takže som to zavesil na klinec. O tom svedčí aj to, že do dnešných dní neprežila ani jedna slovenská firma, výroba…

Ako ste sa od módy dostali ku gastronómií? Nelákal vás návrat k oblečeniu?

Úprimne, ani náhodou. Je to strašne ťažký biznis, vyžadujúci obrovské množstvo peňazí. A my sme strašne malý trh. Firma môže narásť na globálnu firmu, iba keď je jej domáci trh veľký. IT je výnimkou, lebo to nemá hranice. Ale firma, ktorá vznikne na trhu, ktorý má 5 miliónov obyvateľov, nemôže narásť tak, aby začala oslovovať aj rakúsky, nemecký či francúzsky trh. No naopak to ide. Bol by to boj s veternými mlynmi, na to nemám vôbec chuť.

Keď sme ukončovali odevný biznis, vždy som tak jedným očkom pokukoval po tých reštauráciách. Ono to paradoxne nie je až tak ďaleko od toho odevného biznisu, aj keď to teraz znie zvláštne. Je to rovnako kamenná predajňa, ako oblečenie a zároveň predávame emócie. Aj oblečenie je o emóciách, nekupujeme si to oblečenie, lebo je nám zima. A ani v reštaurácii nejeme preto, lebo sme hladní. Inak by sme mohli ísť pokojne do potravín.

Do gastronómie treba vložiť aj veľký kus srdca a nadšenia, nie? Bez toho to asi nejde…

To určite áno. Aj keď veľa ľudí si myslí, že gastronómia je najmä o zábave. Napríklad zubársku prax si nikto neotvorí aby sa bavil. V prvom rade by mal byť majiteľ dobrým manažérom. To nadšenie musí byť, ale na druhej strane je niekedy to nadšenie jediné, čo ľudia majú. Ja som tiež do toho išiel ako amatér. Základný rozdiel ale bol, že ja som od začiatku nemal žiadnu ambíciu riadiť kuchyňu ani bar, lebo som vedel, že nie som barman ani kuchár. Nepoznal som ani rôzne odborné výrazy. Jeden z mojich súčasných kolegov, ktorý vedie Medusa akadémiu, veľmi šikovný človek, ktorý bol naším historicky prvým zamestnancom v Meduse v roku 2003, sa ma pýtal nejaké odbornejšie veci a ja som mu vôbec nevedel odpovedať. No napriek tomu som vedel, že som dobrý manažér a že dokážem tých ľudí dať dokopy tak, aby to ako celok fungovalo. Som presvedčený, že dobrý manažér dokáže manažovať aj fabriku na klince, lebo tie princípy sú stále rovnaké. Čo ešte treba mať je vízia toho ako ma firma vyzerať. Moji kuchári v tomto neboli takí vizionári, tak sme im zo začiatku spolu s manželkou pomáhali pri vyskladaní jedál do finálneho produktu. Tým, že veľmi veľa cestujem a prešiel som množstvo reštaurácií po svete, mám nejakú skúsenosť v tom, čo ako chutí, ako by malo chutiť a čo je tiež adekvátne za akú cenu. Dnes je tá firma od tých čias obrovská, takže tam máme celé oddelenie vývoja, je tam produktový manažment, už to robí veľa ľudí. Ja už riešim skôr vízie, na ktorý trh vstúpime, kde otvoríme aké reštaurácie a také globálne veci, ale veľmi rád by som sa vrátil znova k zdroju. Ale do dnešného dňa chodím na všetky tastingy a schvaľujem všetky menu.

Keď príde práve také obdobie, keď sa cítite vyhorený a máte toho dosť, ako sa motivujete, čo si vtedy hovoríte, aby ste to prekonali?

Čím je firma väčšia, tým väčšiu zodpovednosť za ňu mám. Mnohokrát to už ani nie je tak, že by som si povedal: Akú mám dnes motiváciu? Čo by mohol byť ten driver? Skôr je to zodpovednosť za tých ľudí, lebo Medusa zamestnáva ľudí v 3 krajinách, je nás viac ako 1500, je to už veľká spoločnosť. Robia u nás ľudia, ktorí žijú v rodinách. V súčte je až 5000 ľudí ovplyvnených Medusou. A to číslo stále rastie. Ja som sa narodil ako „developer“, ale nie v takom zmysle, ako ho ľudia poznajú dnes, že stavia budovy. Mňa jednoducho baví vytvárať biznis. Nestáť na jednom mieste. To je taký môj celoživotný motor, a či už to bolo otváranie obchodov s oblečením alebo teraz to otváranie reštaurácií a budovanie celej firmy, vylepšovanie procesov, budovanie akadémie a Medusa karty. Jednoducho robiť niektoré veci úplne od piky. Vymyslieť ich a zrealizovať ich.

Vaša práca teda naozaj nepôsobí ako rutinná v žiadnom smere. Alebo už predsa len áno? Čím väčšia je firma, tým automatickejšie sú v nej niektoré procesy?

Rutinou určite nie je. Ale Medusa je veľmi zvláštny prípad v tom, že my sme mnohokrát väčší, ako náš druhý najväčší konkurent, tretí, štvrtý… Keď mi ľudia dávajú úprimne otázky o biznise, o tom, čo robím, tie otázky svedčia o tom, že nemajú vôbec šajnu o tom, akí sme veľkí, aká tá firma v skutočnosti je. To, čo robím, si treba skôr predstaviť, ako keď prídete do veľkej medzinárodnej spoločnosti, kde je veľa manažérov, officy, office manažérka, sekretárky… Moja práca sa viac podobá na šéfa banky ako šéfa gastronomickej firmy, pretože sme veľmi štrukturovaní, veľmi presne nastavení. Časom som sa bohužiaľ posunul veľmi ďaleko od tých reštaurácií. Ale moje želanie a najväčšia výzva, je sa tam znova vrátiť. Prechádzam také obdobie, keď sa mi podarilo nastaviť strašne veľa vecí v rámci firmy, aby bežala dobre a chcem sa vrátiť naspať do toho core biznisu – byť v tých podnikoch, byť viac medzi ľuďmi, lebo tam to všetko začalo. Ale keď prerastiete určitú veľkosť, tak zvyklostne riadené procesy a fungovanie firmy vám stroskotá, skolabuje. Manažovať 2-3 reštaurácie sa dá. S odretými ušami dáte možno 5. Ale nie 43. Takže tam sa muselo toho veľa zmeniť, musel sa vôbec zmeniť pohľad na vec. Musel som si povedať, že budem teraz pár rokov robiť striktne manažéra, budem budovať firmu zvnútra, tak, aby tie jednotlivé činnosti prebiehali v čo najväčšej kvalite aj bez mojej prítomnosti. 

Aby ste toto mohli spraviť, musíte si nájsť dosť spoľahlivých ľudí, na ktorých budete môcť delegovať veľa dôležitých povinností. Takíto ľudia sa však nehľadajú ľahko. Ako na to idete vy?

Takí ľudia neprichádzajú sami. A dokonca ak aj prídu v určitej kvalite, tak to samo osebe nestačí. Lebo to si môže povedať každá firma, že na to, aby mohla fungovať, musí mať ten manažment spoľahlivých ľudí. Našou výhodou nie sú tieto stoličky, či tento stôl, to môže mať úplne každý. Naša reálna hodnota sú ľudia. V rámci toho, ako ich získavame sú tri možnosti – jednak k nám ľudia prichádzajú sami, dopočuli sa, ako Medusa funguje a chceli by byť súčasťou tohto tímu, jednak ich my aktívne hľadáme a potom sú tam naše talenty, ktoré si vychovávame v rámci našej Medusa akadémie a v rámci nášho talent manažmentu. Teraz beží druhý ročník, je to vlastne ročný program pre našich kolegov a postupne sa snažíme tých ľudí vychovávať. A potom keď už príde niekto nový do takéhoto štruktúrovaného a riadeného prostredia, dokáže dobre zapadnúť a rešpektuje tie hodnoty a princípy, ktoré firma má, takže ich nemusíme každý rok vyvíjať nanovo.

Žije s Medusou celá vaša rodina?

S Medusou žije celá moja rodina, a nielen priama. Kľudne môžem povedať, že sme začínali ako rodinný podnik, pretože ja som začal s mojou manželkou, pridala sa ku mne moja sestra, ktorá robila financie, potom moja švagriná so švagrom a môj otec, ktorý riešil technické veci. Postupne všetci poodchádzali, pretože sú na materských, doma a podobne, takže som zostal iba ja so švagrom, moja manželka sa venuje výhradne Mercadu. Ale do dnešného dňa tým žije celá rodina. Je veľmi milé, keď dôjdem domov s hlavou plnou korporátnych vecí, veľkých projektov v Prahe, Viedni, Bratislave a moja manželka mi ukazuje, aké hračky nakúpili do obchodíku v Mercade, ideme spolu ochutnať nové dezerty. Ja som teraz Mercado a Mlsku riešil doma každý večer asi štvrť roka, takže tomu človek veľmi neujde. Mňa to baví, lebo je to hrozne milé. Napriek tomu, že táto reštaurácia je možno 1/500 z nášho obratu. Aj môj otec s tým stále žije, ktorý nám pomáha ako senior poradca pri novej reštaurácii, ktorú ideme otvárať na Mariahilferstrasse vo Viedni. On sa veľmi dobre orientuje v Rakúsku, v nemčine a tomto prostedí, takže áno, v rodine to ešte stále veľmi silno rezonuje.

Tak obrovský tím ľudí, ktorí tvoria vašu spoločnosť, je dôležité nejako stále motivovať. Čo pre to robíte? Vyvinuli ste aj vlastnú Medusa Academy, školiaci systém pre svojich zamestnancov. Ako sa táto akadémia vyvinula?

Medusa Academy je nevyhnutnosť a zároveň túžba robiť veci lepšie. Nevyhnutnosť preto, lebo napríklad len za minulý rok sme zamestnali vyše 400 ľudí, a tých ľudí nemôžeme donekonečna brať iba z trhu, musíme si ich vychovať a vytvoriť. Akonáhle k nám prídu, treba ich zaškoliť, naučiť ich robiť veci, musia spoznať firmu, spoznať produkt, je s tým spojená obrovská agenda. A zároveň chceme robiť veci lepšie, chceme našich kolegov neustále zdokonaľovať, zlepšovať, učiť, sú tam rôzne programy… No potom je tam veľmi silný prvok – motivácia, ktorú považujem za kľúčovú. Peniaze sú však motiváciou len do určitého levelu, potom to končí. Takže my sa skôr snažíme o to, aby v Meduse každý vedel, kde je jeho miesto, čo je jeho cieľ, čo má dosiahnuť, aby vedel, ako je to merané a aby vedel, čo sa stane, keď to dosiahne a nedosiahne. Tam spočíva základ motivácie, že tí ľudia vedia čo robia, vedia ako to robia, vedia čo majú dosiahnuť a ako budú ohodnotení. A to sa týka čašníka, účtovníčky, marketingového manažéra, kohokoľvek. Robíme na tom posledné dva roky, volá sa to performance manažment a myslím si, že je to jeden z kľúčových faktorov, prečo Medusa takto napreduje.

Takmer každý, s kým v gastrobiznise hovoríme, tvrdí, že prilákať zamestnancov do gastronómie je veľmi ťažké a ešte ťažšie je si ich udržať. Nemáte vy takúto skúsenosť?

Je to podľa mňa rovnako ťažké, ako kdekoľvek inde. Úplne rovnaký problém má aj automobilka, ktorá potrebuje zamestnať ľudí za pás, úplne rovnaký problém majú iné veľké spoločnosti. Dôležité je, aby si zamestnávatelia uvedomili, čo tým ľuďom ponúkajú. Človek, ktorý pracuje za menšie peniaze, ale vo firme, ktorá je jasná, dobre zorganizovaná, štrukturovaná je spokojnejší ako človek, ktorý pracuje za trochu viac peňazí, ale je vo firme, kde je bordel, ktorú riadi šéf emotívne podľa toho, ako sa práve vyspí. Tieto veci sú podľa mňa dôležitejšie ako sa baviť o tom, či ponúkame v gastronómii dostatočné platy. V gastronómii sú dostatočné platy a veľmi slušné tringelty. Problémom je to, že neustále vyplakávame, aká je situácia a strašne málo ľudí s tým aj niečo robí. Úplne stačí, aby tam ten majiteľ bol a bol lídrom, vzorom. Aby svojich ľudí naučil, aby im povedal, čo od nich chce. Ľudia sa nestarajú len o peniaze. Nedávno som odovzdával Medusa Awards 8 najlepším prevádzkam a tri ďalšie prevádzky boli ocenené za aktivitu a snahu a ja som videl pomaly slzy v očiach tých manažérov, ktorí sa tešili z toho ocenenia a nebolo to o tom, či dostane na výplatnej páske o pár eur navyše.

S úspešným podnikaním prichádza aj množstvo starostí a zodpovednosti. Ako si ten stres vybíjate? Ako oddychujete?

Pravdou je, že je to pre mňa posledné roky veľmi aktuálna téma, lebo som to zanedbával a vypomstilo sa mi to. Ten life/work balance som nemal úplne vyvážený a ako sa hovorí, od roboty aj kone dochnú. Mám tri deti, ktoré som na začiatku trošku zanedbával, teraz som s nimi podstatne častejšie. Rodina je taká „klišé“ odpoveď, rodina je fajn, ale je to aj určitý záväzok. Je veľmi dôležité nájsť si aj čas len pre seba, svoj priestor, taký svoj svet. Je úplne jedno, či si len na hodinu sadnete doma do pracovne a čítate časopis, alebo si idete zajazdiť. Ja robím windsurfing, kitesurfing alebo si zajazdím na aute. Mám rád športové autá a závodné jazdenie, trošku sa tomu venujem, je to jeden z mojich „ventilov“. Je to aj jeden z mojich vnútorných cieľov, venovať sa tomu viac. Ale úplne najviac voľného času venujeme športom. V zime je to lyžovanie a v lete sme vkuse pri mori. Ja si radšej zoberiem robotu so sebou, v dnešnej dobe cloudov a Skype-ov nie je pre mňa problém byť preč, a pokiaľ neboli deti školopovinné, chodili sme každú zimu na 2-3 mesiace do Afriky do Kapského mesta. Zamiloval som sa do tej krajiny, lebo je drsná, úžasná, veľmi exotická a zároveň veľmi európska, je to veľmi zvláštne miesto, veľmi malebné. Po dovolenkách strávim kľudne aj 3 mesiace do roka, ale zároveň to nie je nikdy úplný „off“. Je to taký hybrid medzi dovolenkou a prácou. Takže je diskutabilné, či je lepšie menej a úplne vypnúť alebo byť viacej preč a nevypnúť úplne, ale umožňuje to mojej rodine byť viac so mnou. Je to taký kompromis.

Vaše reštaurácie majú rôzne koncepty, štýly, nájdeme v nich rôzne kuchyne od slovenskej až po japonskú. Aké je vaše obľúbené jedlo? Čo máte najradšej?

Ja si veľmi zakladám na surovinách. Nie som až taký fanúšik veľmi komplikovaného spracovania, že to jedlo musí byť zo 150 ingrediencií a varí sa 3 hodiny, molekuluje a neviem čo všetko možné, ale mám rád jedlá, ktoré vychádzajú z dobrých surovín. Všeobecne mám blízko k talianskej kuchyni a k japonskej, ale aj v rámci nich to je veľmi široký záber. Som rovnako unesený, keď dostanem veľmi kvalitný olivový olej s dobre upečeným, domácim toskánskym chlebom ako keď urobí nejaký michelinovský kuchár famózny dezert, ktorý chutí úžasne a je úplne „vymakaný“. Pre mňa je to takisto umenie. Nemám jedno obľúbené jedlo. Ale keď sa niečoho asi nikdy neprejem, tak to sú cestoviny s paradajkami na akýkoľvek spôsob.

Aby reštaurácia fungovala a bola úspešná, musí spĺňať nejaké predpoklady. Aké ingrediencie sú pre vás zárukou toho, že reštaurácia bude mať úspech dlhé roky?

Sú to dve veci. Mať na začiatku jasnú víziu, ktorá spĺňa charakter konkurenčnej výhody a potom konzekventnosť – dodržiavať to, čo bolo stanovené na začiatku. Konkurenčnú výhodu môžete získať polohou, cenou, personálom, ale tá sama osebe nestačí. Musí byť obalená aj v nejakej vízii, pretože môžete mať najlepšie miesto na svete, nejaký Times Square, ale ak to nemá víziu, načo to je? A potom je dôležitá konzistentnosť, aby sa nestalo, že to, čo nastavím prvý rok, je už druhý rok inak, tretí zase inak… Tá konzistentnosť je v našich podmienkach veľký problém. Tú často nahradí freestyle, čo potom zničí reštaurácie.

Ako hodnotíte gastronómiu na Slovensku? Ako sa posunula za tých 13 rokov, odkedy v nej podnikáte? Posúva sa pozitívnym smerom, alebo máme ešte pred sebou dlhú cestu?

Ja si osobne myslím, že gastronómia na Slovensku prešla väčší vývoj, ako by prislúchal tým 10 rokom. Dokonca si myslím, že sme v niektorých úrovniach mnoho krajín predbehli, minimálne v pomere cena vs. výkon. Nikto ma nepresvedčí o opaku. Na Slovensku je málo ľudí, ktorí precestovali toľko reštaurácií v rôznych krajinách a v rôznych leveloch, od malých krčiem po nozaj vychytené reštaurácie. A slovenské gastro, a teraz sa odosobnime od Medusy, urobilo obrovský krok dopredu. Myslím si, že ľudia sa snažia oveľa viac, vnímajú… Ten trend je veľmi pozitívny. Treba im držať palce a snažiť sa ďalej. A keď to niekto kritizuje, nech sa pozrie do ráno zrkadla a opýta sa, či je aj on taký svetový, ako očakáva, že aj slovenské gastro bude svetové. Keď budeme všetci svetoví, aj to gastro bude svetové. Lebo gastronómia bez zákazníkov nemôže byť. Zákazníci formujú gastronómiu, oni hovoria, čo chcú, oni vytvárajú dopyt. Pokiaľ budú chcieť jesť vyprážaný syr ďalších 100 rokov, tak im ho budeme predávať. Zarábame na tom peniaze. Zákazníci sa nemôžu tváriť, že reštaurácie vznikajú a zanikajú úplne svojvoľne, je to všetko poprepájané. Takže otázka by možno mala znieť, ako sa zmenilo gastronomické správanie zákazníkov, lebo reštaurácie na to len reflektujú.

Text: Miroslava Germanová

Foto: Ondrej Bobek